個人意見：「誠品生活」10 年淨利36 億，台灣人真的沒欠誠品什麼情｜Jeff Liu／讀者投書｜換日線 - 換日線 Crossing

筆者是一個情感豐沛的人，坦白說近年也真的蠻喜歡逛（香港）誠品。不過或許因為工作的關係，曾相對理性地分析過「誠品生活」這家台灣具代表性的「文創上櫃公司」（TWSE：2926），因而對於近日台灣名人陳文茜女士所說的：「每個台灣人都欠誠品一份情。」這句話，實在難以苟同。

當然，每個人的主觀意見都值得尊重。或許也真的有不少朋友，因為曾自認「被收留」在該處工作，或在某間誠品「見了世面」、認識了「名人偶像」，覺得自己「虧欠」了誠品。但筆者認為，既然是公眾人物言及「每個台灣人」與「欠」這麼宏大且嚴肅的敘事，應該就進入了所謂「公共討論」的範疇──此時我若不「冒昧地」提出一些不一樣的觀點給讀者朋友們參考，心中著實憋得有些難受。

因此，以下文章將簡短地提出些可能較「逆風」一點的個人主觀意見（不過有數據、而非感性佐證），歡迎各位朋友多多批評指教。

「誠品商模」大躍進，近 5 年淨利逾 18 億

首先，相信大家都知道，「誠品」這個品牌在近年，早就不只是個連鎖「書店」，而是「包含書店在內的複合式商場」──更精確一點的形容，它的核心業務早就不是「賣書」，而是用文化包裝的「通路發展事業」。

這一點，也具體詳載於「誠品生活」所公布的年報中。

以今年 5 月公布的 2019 財年最新年報中所述為例：「以複合商場通路及從事多元化商場開發為經營主軸，結合文化動能與商場營運專業，提供更豐富多元之創意生活空間。迥異於一般百貨公司的量化複製方式，誠品生活複合商場⋯⋯（以下略）」

用筆者個人了解的意思翻譯成白話文來說，即：「本公司的核心業務是經營商場，我們的主要競爭對手是「一般百貨公司」，而我們相較對手的競爭優勢，就是結合「文化動能」（文青氣氛）、因地制宜（用特色書店吸引人流）的專業能力。」事實上，根據同一份年報所公布的營運狀況，「通路發展」業務佔誠品生活當年度營收（53.23 億）的 77.59%，無疑是這家上櫃公司最核心的業務。（排名第二的是餐旅，佔 17.46% ）

在此要強調的是：數萬人齊聚弔念的對象「誠品書店（敦南店）」（即「誠品生活」敦南分店 2 樓），並不在「誠品生活」的合併財報內。但兩者的最終控股公司「誠品股份有限公司」是相同的──意思是「誠品書店各分店」本身賺或賠了多少錢，並不影響「誠品生活各分店」的獲利，但會影響到「誠品股份有限公司」大股東們的獲利。

而根據《經濟日報》報導，「誠品書店」和「誠品生活」之間的關係，採用的是專櫃與百貨公司間常見的「包底抽成」制度：即無論誠品書店（專櫃）是賺是賠，誠品生活（百貨）均能保證享有一定額度的收入。

這樣的商業模式成不成功呢？就近 5 年的表現看來，應屬可圈可點──除了營收連年增長、年複合成長率超過 8% 之外， 5 年來誠品生活的稅前淨利（營收減去所有成本與費用），合計更超過新台幣 18 億元。

圖／截自　誠品生活 2019 財年年報

換言之，姑且不論「誠品書店」讓經營者、大股東們「賠」了多少，這些錢應是能夠靠上櫃公司「誠品生活」的淨利彌補回來，或是賺上更多的。

連賠 15 年共 20 億，台灣人用商場消費早已「還清」

歌頌誠品的人們，也經常拿誠品創辦人吳清友先生與家族「連續賠錢 15 年，不改其志」的情操來大作文章。但筆者仍然認為，儘管這確實是已故的吳先生兼具人文關懷與商業遠見的「儒商」風範，但它實在和「台灣人都欠誠品一分情」毫無關係。

舉最簡單的例子：根據誠品生活歷年對外公開的財報，在過去 10 年裡，該公司的稅前淨利，累計約達 36 億元新台幣。（如下圖）

圖／誠品生活歷年財報 、作者整理製表。惟部分數字或因台灣會計準則改變，而有不同年份認定標準不同之狀況。

至於在此之前，由於誠品並非上市櫃公司，財報無需對外公開，外人對誠品「到底賠了多少錢」實在無從掌握；僅能從誠品現任董事長兼總經理、創辦人吳清友之女吳旻潔在 2019 年誠品 30 週年的公開發言中找答案：「（當時）不能理解，為什麼父親開一家書店，要把自己整個人生都傾注於此、（為此）賠了 20 億⋯⋯」

換言之，我們假設在「誠品生活」因上櫃所需，公開自 2010 年起的歷年財報之前，該集團已累計虧損 20 億元新台幣，那麼很顯然地在接下來誠品透過「轉型」切出零售通路商業模式、跨海展店、將「文化氣氛」整合進入「商場管理」，至今也已成功賺得（回）遠超此金額的獲利。

再說得更直接一點：姑且不論因為誠品「賠了這麼久這麼多」，所以「所有台灣人」欠誠品這個商業集團的股東、經營者們「一份情」的說法有多荒謬好了。即使真是如此，那麼透過誠品「轉型」商場營運、台灣消費者也很買單地貢獻足夠營收，這筆所謂的「債」，顯然也早就「連本帶利地還清」了。

「儒商的遠見」，也壓縮了小型書店的生存空間

最後，談談個人眼中的「誠品現象」：這一股從 1989 年開始的，用「中上階級品味」、「精緻文化」包裝的新時代「複合式」書店風潮，在台灣非常成功地延續、發展了 30 多年，也確實創造了台灣許多獨特且美好的人文風景。

在這背後，有創辦人兼第一代經營者吳清友先生，不畏長期虧損的遠見和堅持；也有其繼任者吳旻潔董事長的商業改革與轉型，當然更要靠台灣消費者的喜愛與支持，才能讓「誠品」成為歷久不衰，甚至揚名海外的「台灣名牌」之一。

但同時間，「所有台灣人」從不欠誠品什麼──在自由市場的商業世界裡，只要從事的不是違法、壟斷生意，「商家」和「消費者」銀貨兩訖，你情我願而已──書店用席地而坐隨意翻閱的友善空間、定期的藝文策展活動，換來品牌認同與人潮聚集，再想辦法以商場營運創造更多商機──這是創新有特色的商業策略、不是「佛心來著」的社會公益，實在沒必要動輒和「道德」甚至「情感」綁架扯上關係。

正如美商 Starbucks 在某種程度改變、或說創造了包括美國與台灣在內，各國的「咖啡店風景」、「咖啡文化」，但也同樣影響了許多獨立小店的生存空間一樣；「誠品現象」帶起了台灣嶄新的複合式書店品味、閱讀文化、甚至「 24 小時不熄燈的人文書店特色」，同時間也逐漸淘汰了許多老牌連鎖書店，壓縮了許多獨立小型書店的生存空間。

這些事情，個人認為實在都沒有必要用「誰欠誰」來做道德性解讀。它純粹就是商業市場上每天都會發生的競爭而已。

正如美國消費者顯然不會覺得「所有美國人都欠星巴克一份情」一樣，我們又何需如此卑微地覺得，自己彷彿「欠了」誠品什麼呢？

更不用提，這類「替全台灣人代言」的，在我看來實在有些過於傲慢的「感性發言」了。

再次強調：誠品是一家有特色的績優企業，也因公開上市（櫃）要對無數小股東負責。現在它賺錢並沒有任何錯──作為企業，它也理應不斷創新突破，尋求「賺更多錢」。

至於消費者要如何在誠品或其他書店、百貨品牌之間選擇，也是每個人的自由。有人就是獨衷誠品的氛圍，也有人認為逛獨立書店才是「真文青」──這些都是個人品味、個人選擇而已。多元市場就是因為這樣才有趣，業者也因如此才會從商業模式、行銷到營運不斷推陳出新。

動輒將道德枷鎖、民族意識甚至感慨悲情套上商業環境，不論訴求對象、背後動機為何，個人認為實在大可不必。

執行編輯：張詠晴
核稿編輯：張翔一

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June 05, 2020 at 04:50PM
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