在BC（before coronavirus，新冠病毒疫情前）時代，南投139縣道的微熱山丘三合院總是門庭若市，觀光的、旅行的、送禮的人絡繹於途。小小一顆鳳梨酥，兩三口解決，一年卻能賣出超過2千萬顆，成為名揚糕餅界的台灣品牌。
最初覺得（新冠病毒）疫情離我好遠，當然我也認真思考，疫情對我個人、對公司、對產業的影響是什麼？對我個人影響不會太大，對公司影響肯定很大，但不少電子業第一季、第二季業績還創新高，因為封鎖，需要一些對外聯絡的網通設備。
只是，疫情對微熱山丘影響有多大？
活下來不是問題，困難的是取捨
2月初一開始生意就受影響，所有觀光客都沒了。從我們的生意結構可以看出來，1/3是國外觀光客來買，1/3是台灣顧客買了拿到國外送人，另外1/3是台灣消費者買來自用，但現在搞不好也沒有那麽大需求了。
人都是這樣子，遇到問題要先把worst case（最糟糕的狀況）想清楚。我們有累積一些基礎，存活下來絕對不是問題，但有些理想可能必須延後。真正的困難是，在未來都不知道會怎樣之下，理想要怎麼取捨？
我們很清楚生意結構是怎樣，旅遊觀光受新冠肺炎疫情打擊很大，我就知道對我們影響會很大。美國也淪陷的時候，我就覺得完了。
但是，在這個狀況下，搞不好會製造另一波需求，人們不出門，需要使用視訊設備，現在大家都很會開視訊會議。之後大家發覺，可能根本不需要辦公室，可以在家上班。我那天和一個大老闆碰面，他花了六十幾億台幣，在南港買了一棟辦公總部，2019年年底搬進去，如果是現在，他的思惟可能完全不同，說不定不會買辦公總部。
這段時間，我們完全沒有做什麼，老實說，不做更重要。當然，在渾沌未明的階段，我們也申請到政府補貼，不能裁員也不能減薪，所以第二季根本什麽都不用想、不用做。反而該想的是，萬一下半年都不好，明年也會不好，那我這半年要幹嘛，明年要幹嘛？就是想long term（長期）的事。
一步一步想到底要做什麽，這就是產品轉型了。微熱山丘的鳳梨酥是名產禮品導向，我們應該要轉型做一些自用導向、日常食用導向的產品，消費者才會常常來使用。我們讓年輕團隊去發想，產品怎麽做、怎麼研發。方向、策略是什麽，要先定清楚。
自用應該是什麽樣的產品？我們還要衡量，有哪些資源可以用？能夠做什麽？最重要的是，市場缺什麽？需要什麽？團隊正在發展中，他們有好幾個想法，我覺得都不錯，這些想法正由業務收斂中。所以說，遇到困境，第一件事是先想什麽事情不做，然後再想產品轉型。
微熱山丘的鳳梨酥以名產禮品為導向，經營方在產品轉型方面，就會往自用導向、日常食用導向的產品發展。圖片來源／微熱山丘粉專
先想什麼事情不要做，生意幾個月不做也OK
也就是說，你選擇有些事情不要做。我跟員工說，第二季大家休息一下，身體健康最重要，生意幾個月不要做也ok。
這段時間我不會慌，因為知道自己的底氣在哪裡。還有，我也在做其他案子，反正，山不轉路轉，方法永遠比問題多。有太多事情可以做，你就不會只是陷在疫情裡。現在有政府補助，員工知道短期內他們不會有任何風險，現在就算很多休假，也都有薪水可領。當然他們也會擔心未來，所以我一直在想，在這種階段，要怎麽給員工希望、給他們願景？
我要想一件事，不但讓員工有事情做，又要有很大的激勵效果。
現在再叫他們去推廣鳳梨酥，是不是好辦法？我想了好久，想到我們去年做中秋月餅，反應很好，應該怎麽預估今年的業績？
我請同仁預估，他們還在疫情的心情中，相對保守，覺得很多企業營運狀況不好，預算變少，會減少送禮。月餅需求會很差。很合理吧？但我的重點不在賣多少，而在於這件事情能夠給員工什麽啟發？產生什麼態度、感受？我一定要做一件事情，讓員工能夠參與，讓大家覺得這件事情做成了，影響會很大，受很大激勵，這樣大家才會有motivation（動力）去做，不只是目標能達成而已。
我算一算，跟他們說，今年如果做多少業績，可以損益兩平。在這個階段，業績已經掉8成了，還能不賠錢，一定要很高的挑戰。 最重要的是，大家設定一個目標，所有人動員，聚焦在這個共同目標上，這種氛圍比實際成效還重要。願景一定要夠大，如果忙了半天，結果做出來就是達到我們原來那種不積極的目標也沒有意思。
最後我們共同訂出中秋月餅要比去年成長140％的目標。大家一開始聽，有點天方夜譚。我就說，好，如果要這麼大的量，怎麽做？ 開始想，除了自己以外，還有誰能夠幫我們？其實就胡思亂想，愈想方法就愈多。
我打電話給我電子業、金融業的朋友，說這個事情事關大家。比如說，我就跟一個朋友說，我今年需要你們支持，如果你今年要買月餅，把預算交給我。他馬上說，有什麽問題？一定的。他算算將大概要200盒，然後就拿出名片，讓我在他的名片上寫下200盒。
圖片來源／黃明堂攝影
危機，是一生當中短暫的幸福
然後，我們有280個員工，如果每個員工可以賣100盒，不管他怎麽賣，這樣就有2.8萬盒，一盒有6顆月餅，再加上其他一些產品，可以賣到近18萬顆月餅，相較去年賣了5萬顆，這樣就大幅超越目標。
員工會不會賣到這個量，我怎麽知道？有人可能賣很多，有人可能賣不到，那不是重點。重點是在這個階段，一定要激發他們跟這個公司的連結感。我一個部門一個部門去講，三個月內，在台北、在工廠，一場一場對員工講，為什麼要弄這樣的project（計畫），這個時候也是檢驗這個組織、這些人心裡到底在想什麼，而且我相信結果一定會出乎我們意料。
我以前就知道，當你沒有遇到困境、沒有走到絕境的時候，潛能是不會被激發的。當人被逼到絕境，如果過得了那關，絕對會增加一甲子的功力。
在困境裡你總是要想辦法做點事，員工現在沒事做，給他們一個目標，讓他們有激勵的方向，就好像部隊，沒打仗、也不訓練，絕對會出大事。
不同目標和不同願景，就伴隨著不同的方法。為什麼要訂那麼高的目標？如果就訂一個普通的目標，大家差不多就這樣做，這就一點差異都沒有，也激勵不了人心。設定一個有挑戰的目標，你一定會想盡辦法完成，就算沒達成，「雖不中亦不遠矣」，為什麽？因為你要證明你講的東西是對的，如果你能讓大家這樣想，那麼他每天都是在想機會，不會去想困難。你如果認為不可能，你看到的都是困難；你如果認為有可能，你看到的都是機會。這些東西都在那邊飄，都一樣，同樣的條件都沒改變，就看你要取哪一個而已。
我看過一本書，裡面說「危機，是男人一輩子當中最短暫的幸福」，因為一輩子可能碰到一個大危機的機會很少，碰到一定非常痛苦，如果能夠跨過，會增加一甲子的功力，你的人生就會完全不一樣。走過那關以後，對自己的那種信心，身上都會不由自主地散發光環。如果沒有經過這種錘煉，就沒辦法成長，所以才會說那是短暫的幸福，因為搞不好一輩子都不會遇到。
每次碰到一個大危機，我都會想說機會又來了，當然也可以每天唉聲嘆氣，老實說，我也可以什麽都不要管，把公司規模縮小，我還是可以過得非常好，那就太容易了。最起碼為了整個公司，為了這些員工，我覺得應該要做一點事情。
不然的話，一個品牌這麽容易就被打趴，那也太遜了。
（本文轉載自「CSR＠天下」）
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June 23, 2020 at 11:00PM
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